La professionnalisation n’est pas une question d’embauche mais d’état d’esprit

Alors que la pandémie a mis à l’épreuve la résilience du paysage associatif suisse, les structures des sociétés de sport se sont révélées extrêmement stables. Selon Siegfried Nagel, professeur en sciences du sport à l’université de Berne, il n’y pas eu de disparition généralisée de sociétés. « Nos études montrent que les effectifs sont restés stables », explique-t-il. Malgré des problèmes financiers dans certains cas et une évolution des intérêts des membres, les sociétés ont conservé leur rôle de réseaux sociaux. Ce qui frappe en particulier, c’est l’augmentation de la représentation des femmes, dans le football féminin notamment.

La force des sociétés réside dans leur orientation communautaire et leur flexibilité rendue possible par leurs structures décisionnelles démocratiques et leur bénévolat. Alors que les prestataires commerciaux doivent compter avec des frais fixes, les sociétés ont su adapter leur offre rapidement et sans implication financière. Par ailleurs, plusieurs membres sont restés solidaires, ce qui prouve que les sociétés sont davantage que des prestataires de services ; elles sont un lieu de rencontres où les liens d’amitié s’entretiennent.

La professionnalisation est souvent associée à augmentation des frais fixes ou du personnel salarié. Or, pour Siegfried Nagel la professionnalisation a bien plus à voir avec la pensée stratégique et l’optimisation des processus : « Il s’agit de formuler des objectifs clairs, d’organiser des processus efficaces et d’utiliser des outils numériques ». Le travail bénévole peut lui aussi se professionnaliser, notamment grâce à un cahier des charges et à la planification de la succession. Ce qui est déterminant, ce n’est pas le recrutement de personnel mais l’état d’esprit avec lequel on relève les défis.

Un management de société efficace contribue à rendre la société intéressante sur le long terme, tant pour les membres que pour les bénévoles. Il s’agit de fixer des objectifs clairs, de définir les champs d’action et d’organiser efficacement les structures. Or, bon nombre de sociétés disposent de ressources limitées. « De nombreux comités directeurs sont coincés dans les affaires courantes et ne peuvent pas mettre en œuvre des projets à long terme », indique Siegfried Nagel. Par ailleurs, les changements occasionnent bien souvent du scepticisme, ce qui se traduit par des expressions comme « On a toujours fait comme ça » qui empêchent les sociétés de réagir aux nouveaux défis auxquels elles sont confrontées comme la numérisation ou l’évolution des besoins des membres.Un management de société efficace contribue à rendre la société intéressante sur le long terme, tant pour les membres que pour les bénévoles. Il s’agit de fixer des objectifs clairs, de définir les champs d’action et d’organiser efficacement les structures. Or, bon nombre de sociétés disposent de ressources limitées. « De nombreux comités directeurs sont coincés dans les affaires courantes et ne peuvent pas mettre en œuvre des projets à long terme », indique Siegfried Nagel. Par ailleurs, les changements occasionnent bien souvent du scepticisme, ce qui se traduit par des expressions comme « On a toujours fait comme ça » qui empêchent les sociétés de réagir aux nouveaux défis auxquels elles sont confrontées comme la numérisation ou l’évolution des besoins des membres.

Fusionner des sociétés pour mutualiser les ressources pourrait être une solution. Mais Siegfried Nagel avertit : « Les fusions doivent être bien planifiées et les membres doivent être impliqués dès le départ ». Souvent long, le processus requiert de la transparence car il ne s’agit pas seulement de synergies mais aussi d’identité. On pourrait imaginer de commencer par une coopération afin d’établir la confiance et de poursuivre des objectifs communs sans mettre en péril l'identité de l'association.

La fidélisation des membres joue un rôle primordial dans la survie des sociétés. L’existence d’offres qui répondent aux besoins de différents groupes d’âge est primordiale ; les jeunes membres en particulier veulent souvent bénéficier d’offres tendance et novatrices et non pas d’offres classiques. Les membres plus âgés peuvent eux aussi être fidélisés à long terme grâce à des offres adaptées à leur groupe d’âge.

Siegfried Nagel conseille aux sociétés de se concentrer sur des mesures modestes mais efficaces. « Il n’est pas toujours nécessaire d’installer un secrétariat ; numériser les processus de gestion et fidéliser les membres de manière ciblée pour des tâches bénévoles peut avoir un impact important ». Tenir compte des avis extérieurs et se montrer ouvert à la nouveauté sont également des facteurs décisifs qui permettent néanmoins de ne pas renier ses propres racines.